Tutte le aziende, nel corso del loro ciclo di vita, possono attraversare una o più fasi di crisi, che se non affrontate adeguatamente comportano sempre una progressiva distruzione di valore per azionisti e creditori. In assenza di opportune soluzioni ogni crisi, qualunque sia la sua origine, è destinata a diventare irreversibile e a degenerare in insolvenza. La dimensione finanziaria nei processi di ristrutturazione è di fondamentale importanza strategica per il buon esito dell’operazione di revisione nel suo complesso.
Qui di seguito le principali fasi operative del processo di rivisitazione finanziaria dell’azienda in difficoltà.

1) CONTINUITÀ AZIENDALE SÌ O NO?
È la decisione di base per capire se ha senso pensare a una ristrutturazione finanziaria dell’azienda. Dipende prima di tutto dalla volontà dell’imprenditore (basata sia su valutazioni psicologiche ed emotive che oggettive) e dall’esistenza di condizioni oggettive per la continuità. La decisione è dunque prima di tutto dell’imprenditore che può essere assistito in questa fase da professionisti esterni per una stima delle reali prospettive di mercato dell’azienda, una migliore valutazione degli asset e dei costi impliciti delle due ipotesi (cessazione dell’attività d’impresa/continuazione), per valutare le possibilità di successo delle richieste di finanziamento al sistema bancario e le condizioni perché vengano accolte.

2) QUANTIFICARE LE RISORSE PERSONALI DISPONIBILI PER L’IMPRESA
Una volta deciso (almeno come orientamento di massima) di proseguire nell’attività, l’imprenditore deve analizzare quali sono le risorse che può ed è disposto ad investire per il rilancio dell’impresa. Non si tratta ancora di pensare come trovare nuovo credito, ma di capire quante di queste risorse l’imprenditore ha già nella sua disponibilità. Questa fase è necessaria per capire le prospettive realistiche di intervento e anche per rafforzare (o, al limite, ribaltare) la decisione di cui al punto 1. In una fase successiva si valuterà se e quanto patrimonio dell’imprenditore è necessario mettere a disposizione per il rilancio dell’azienda e qual è il modo più efficace per “valorizzarlo” nei confronti delle banche. Ricapitalizzazioni effettuate al di fuori di piani finanziari strutturati, rischiano di essere un rimedio temporaneo che non è possibile far valere in termini negoziali nei confronti del sistema bancario.

3) MAPPARE LE GARANZIE PRESTATE A BANCHE, FORNITORI, CLIENTI
A complemento della fase 2, è necessario rilevare quali e quante garanzie sono state prestate dall’imprenditore, da terzi o dall’azienda stessa alle banche, ai fornitori, ai clienti e quali altri condizionamenti gravano sui rapporti con questi ultimi (per esempio le posizioni finanziarie dei soci con le banche coinvolte nell’azienda). Questa attività è fondamentale per due motivi: stimare quanto del patrimonio dell’imprenditore è effettivamente disponibile e capire quanto i creditori dell’azienda (le banche in primis) sono motivati alla sua sopravvivenza per recuperare il loro credito.

4) ATTREZZARSI PER LA SOPRAVVIVENZA
L’azienda deve mettersi in condizioni di sopravvivere anche se la crisi dovesse prolungarsi. Si tratta di rivedere il processo di gestione finanziaria dell’impresa per renderlo compatibile con la situazione di credito e di mercato attuale. Difficilmente torneranno le condizioni di “credito facile” che si sono verificate fino al 2007 e il business aziendale per “stare in piedi” deve avere un equilibrio finanziario maggiore che in passato. La gestione finanziaria è dunque parte integrante del business e condizione di sopravvivenza dell’impresa. Gli interventi urgenti sono: ridurre i costi che si possono effettivamente tagliare, ridurre il magazzino, sia delle materie prime che dei prodotti finiti; selezionare i debiti scaduti da pagare in funzione della continuità aziendale gestendo in modo attivo i rapporti con i fornitori; evitare sconfinamenti prolungati con la stessa banca; operare una gestione continuativa del cash-flow; operare una gestione anticipata del credito commerciale.

5) FARE UN PIANO INDUSTRIALE CREDIBILE E SOSTENIBILE
Nel rapporto banca-impresa ha sempre più importanza la definizione da parte dell’azienda di un business plan, ovvero di un documento finalizzato a determinare e fissare gli impegni delle parti. Con il business plan viene costituito un vincolo contrattuale trasparente tra banca e impresa, e un impegno reciproco a realizzare un piano di azioni strategiche ed operative e a sostenerlo finanziariamente. Un business plan efficace deve essere:

  1. credibile: gli obiettivi fissati devono es-sere raggiungibili;
  2. sostenibile: finanziariamente, ma an-che sotto il profilo della gestione manageriale degli obiettivi;
  3. verificabile: il grado di dettaglio dei fattori determinanti (driver) dei ricavi e dei costi dev’essere sufficiente per rendere comprensibili le variazioni di alcuni parametri rispetto agli anni precedenti;
  4. motivato: il raggiungimento degli obiettivi fissati dev’essere conseguente ad azioni chiaramente identificate.

6) DEFINIRE LE RICHIESTE DA SOTTOPORRE ALLE BANCHE ED EVENTUALMENTE AI FORNITORI
A questo punto l’imprenditore deve definire cosa chiedere alle banche, le condizioni commerciali da chiedere ai fornitori (ad esempio con riguardo ai tempi di pagamento dei debiti scaduti) e da concedere ai clienti nell’ambito di una gestione del piano stesso. Non è opportuno fare una “stima approssimativa” di cosa e quanto richiedere alla banca, perché le valutazioni si concentrano all’inizio del piano e spesso è particolarmente lungo e faticoso ottenere variazioni in corso di piano, senza giustificati motivi.

7) AGIRE IN FRETTA NELLA RISTRUTTURAZIONE
La tempestività dell’azione di ristrutturazione dell’azienda e del debito è un elemento chiave. Dal momento della decisione a quello della “messa in moto” del meccanismo di ristrutturazione del debito prevista dal piano non devono passare più di tre mesi. Perché aspettare significa deteriorare ulteriormente la situazione finanziaria e patrimoniale dell’impresa.

8) CONTROLLARE CON ASSIDUITÀ COSTI E FLUSSI DI CASSA (MONITORAGGIO)
La banca finanzia il piano secondo clausole ben precise. Se queste clausole non vengono soddisfatte, ovvero “saltano” i parametri aziendali che la banca tiene sotto osservazione, anche il piano rischia di saltare, e con lui la continuità aziendale. L’imprenditore deve tenere sotto controllo i dati sensibili ai fini contrattuali, perché solo lui ha interesse ad intervenire prima che questi possano registrare sbilanci “pericolosi”.

9) ATTREZZARSI PER PIANIFICARE E GESTIRE LE RISORSE FINANZIARIE AZIENDALI
Se gestire la finanza in passato non è mai stata una priorità, oggi lo è diventata. L’imprenditore deve ristrutturare o creare ex novo una funzione di gestione della finanza aziendale. Troppo costoso avere all’interno un esperto di questi temi? L’esperto può essere anche esterno, così come di solito lo sono il consulente fiscale e tributario, l’esperto di paghe e contributi, chi supporta il sistema informativo, il legale e altre figure di professionisti che assistono l’azienda. Chi deve fare questo mestiere? È un nuovo tipo di professionista. È bene che l’imprenditore sia certo che la persona che “prende in mano” la finanza aziendale abbia competenze effettive in merito.

 

Alessandro Stecconi – Divisione Corporate Finance Gruppo Sida