Human resources, social networking and assessment center concept - recruiter complete team by one person (employee) represented by icon.

di Giuliano Calza – Management Academy Sida Group – Area Sviluppo Organizzativo e Internazionalizzazione – 

La funzione Risorse Umane è oggi obbligata dagli eventi che stanno modificando il contesto di riferimento a porsi un fondamentale domanda: quale è l’evoluzione futura, quali sono le nuove professioni, come sarà la sua gestione del capitale umano nel prossimo futuro?

Lo scenario competitivo sta repentinamente ed inesorabilmente modificando le modalità e il funzionamento stesso dei processi aziendali; la tecnologia e i sistemi applicati, i nuovi modelli organizzativi, la differente tipologia di giovani e quindi di potenziali talenti che dovremmo gestire tra qui e il 2050 ci impone di definire oggi una strategia gestionale che sia aderente al modello di business, alle caratteristiche territoriali e allo sviluppo futuro.

Tutto ciò è fondamentale prima di perdere il valore strategico che la funzione HR deve dare per la crescita e lo sviluppo dell’impresa.

L’analisi deve partire in primis dal footprint industriale il quale disegna una Nazione ed una Regione pesantemente ridotte nelle quantità di risorse impiegate nel processo produttivo/commerciale e nelle dimensioni dell’impresa che è sempre più medio piccola e sempre meno medio-grande.

Seconda riflessione: lo scenario demografico, è indiscusso che la bassa densità di popolazione della nostra Regione che i demografi confermano costante anche nei prossimi 20/30 anni, si caratterizza però per un processo che repentinamente sta procedendo verso un cambiamento di “pelle” del fattore umano.

Siamo destinati a confrontarci con nuove culture, nuovi stimoli e valori che in un “melting pot” accelerato cambieranno completamente la tipologia del capitale umano che abbiamo avuto fino ad ora quale riferimento gestionale.

Ultimo, ma di certo non meno importante, è lo scenario economico che non ci permette di programmare in modalità costante o costantemente crescente, il turnover aziendale.

Ciò perchè la volatilità del mercato, l’internazionalizzazione e la globalizzazione rendono i flussi del business in costante fluttuazione con estrema difficoltà previsionale.

Se questo è lo scenario ed è questo il punto di partenza e di riferimento per definire la strategia HR credo che la prima riflessione vada fatta sulla necessità di inserire all’interno delle aziende o delle funzioni HR, figure professionali che fino ad oggi sono state utilizzate come ultima ratio ma che, a mio personale parere, saranno la chiave di una funzione HR strategica nel prossimo futuro.

Percorriamo l’analisi a ritroso e partiamo dall’aspetto economico e di business.

risorse umane 2Il moderno responsabile delle Risorse Umane deve orientarsi nella gestione di una piccola e media impresa lavorando a quattro mani con l’imprenditore per comprendere i flussi e le dinamiche di redditività e produttività dell’azienda, rielaborando il modello organizzativo, snellendolo nei periodi di basso e rinforzandolo nei periodi di alto impatto del business.

Come fare? La risposta può sembrare ovvia ma in realtà non è quello che accade nella realtà.

Il responsabile delle Risorse Umane deve, sempre di più, costruire una struttura organizzativa che preveda l’utilizzo del temporary manager come chiave strategica di successo.

Per ineluttabile destino o per scarsa capacità ci troviamo comunque davanti ad una situazione che, per rendere le aziende pronte ad una reazione immediata agli stimoli del mercato, deve affidarsi a professionalità esterne da impiegare temporaneamente, da uno a tre anni, a seconda della difficoltà del momento o della complessità dell’attività o dall’entità della commessa. Paradossalmente ci troviamo anche in un momento storico del mercato del lavoro dove professionalità libere e disponibili di questa caratura sono di facile reperimento.

Dunque perché ostinarsi nella costruzione di una struttura organizzativa rigida funzionale quando l’azienda non è in grado di sostenerla?

Perché non pensare ad un HR che con l’imprenditore riesca a disegnare una organizzazione in continuo mutamento, chiamando di volta in volta, per la copertura dei ruoli strategici apicali, professionisti esterni provenienti dal settore e disponibili ad accettare delle sfide temporanee in quanto migliorative della loro condizione di vita.

Sembra l’uovo di colombo ma in realtà, a pensarci approfonditamente, la qualità della vita del manager temporaneo permette delle pause di riposo che saranno in grado di aiutarlo durante i periodi di grande intensità professionale particolarmente duri. Dal punto di vista aziendale c’è la garanzia di una copertura qualitativamente eccellente di posizioni strategiche solo nel così detto momento del bisogno.

Seconda figura professionale che sempre di più entrerà a far parte, stabilmente o a livello consulenziale, in affiancamento al responsabile HR nelle aziende medio piccole è la figura del coach o, nella sua versione un po’ più smussata basata sulla politica del o leading by example, quella del mentor coach.

Qual è il ruolo del coach nell’azienda del futuro?

Accompagnare il responsabile HR nella facilitazione dei dipendenti, a tutti i livelli, rispetto alla comprensione del cambiamento. Il cambiamento spaventa già soltanto a pronunciarlo ed è prevalentemente inteso come qualcosa di negativo ed inevitabile. Il cambiamento è l’esatto contrario.

È un’opportunità di crescita costante e dunque il mentor ed il coach avranno il difficile ma affascinante compito di coadiuvare le risorse umane nel processo di educazione al cambiamento come non già ineluttabile evento da subire ma come onda oceanica da cavalcare. Solo mediante professionalità in grado per esperienza, conoscenza e preparazione si potrà raggiungere questo ambizioso traguardo.

Concludendo il business sta cambiando, il mondo sta cambiando, le risorse umane devono pensare ora al piano strategico futuro ricorrendo a strumenti ampiamente disponibili sul mercato quali i temporary manager e coaches e mentors.

Organizzazioni snelle addestrate al cambiamento in grado di vincere lo scenario competitivo si devono orientare verso  lo “human resources open business model”.