“Non possiamo cambiare il vento ma possiamo dispiegare le vele nella giusta maniera”: questa frase di Aristotele è appropriata a descrivere in modo efficace sia il nuovo scenario competitivo della 4° Rivoluzione industriale, sia le strategie di trasformazione digitale che le imprese di ogni dimensione e settore sono chiamate ad implementare per conservare e sviluppare la propria capacità di creazione di valore.
Il vento della digitalizzazione è sempre più forte, in tutto il mondo, anche in aree forse inaspettate. Un dato di esempio per tutti: secondo quanto reso noto dalla National Academy of Economic Strategy della Cina, nei 6 mesi tra dicembre 2016 e maggio 2017 gli acquisiti compiuti online dai cittadini cinesi hanno sfiorato i 400 miliardi di Euro, con un dato mensile medio doppio rispetto a quello registrato negli USA, la patria della nuova economia digitale globale.
Inoltre, la digital transformation attraversa trasversalmente tutti i settori economici, modifica i vantaggi competitivi e i modelli di business. Le imprese che non riescono ad adattarsi e governare il cambiamento con una consapevole strategia di utilizzo operativo del digitale rischiano seriamente di uscire dal mercato, anche ad una velocità impensabile fino a solo pochi anni fa.
Per ogni impresa, dunque, il digitale è divenuto come una medaglia con due facce: da un lato alimenta incredibili storie di successo sul piano della velocità e della profondità (Alibaba, nata solo nel 1999, fattura oltre 500 miliardi di Euro ed è best retailer al mondo; Amazon è arrivata a fatturare in pochissimi anni oltre 100 miliardi di Euro); dall’altro, il “non utilizzo” del digitale rischia di minare la competitività di industrie e imprese che hanno tradizioni decennali.
Questo soprattutto perché il digitale disintermedia i modelli tradizionali di organizzazione-produzione-vendita-consumo in ogni settore, richiedendo lo sviluppo di una catena del valore sempre più corta e “intelligente”, ossia basata sull’utilizzo delle applicazioni digitali in tutte le aree funzionali aziendali.
Questo processo di digitalizzazione è un “vento” inarrestabile, soprattutto perché è spinto dagli stessi consumatori: attraverso i nuovi strumenti digitali ogni consumatore è in grado di aumenta il valore e la soddisfazione delle proprie esperienze di acquisto e consumo, in termini di tempo, costi, trasparenza, benefici funzionali ed emotivi.
Attraverso l’e-commerce diretto, ad esempio, ogni consumatore è in grado di valutare più consapevolmente molteplici proposte, in ogni settore, riuscendo a realizzare sia maggiori risparmi di tempo/risorse, sia più elevati livelli di personalizzazione delle proprie scelte di acquisto e consumo.
L’industria e le imprese di ogni settore come possono affrontare questo vento di innovazione digitale? Dispiegando le vele nella giusta maniera, ossia con un’appropriata strategia digitale.
In questa sede si offre un modello di riferimento di sintesi per offrire alcuni elementi di carattere sistemico a supporto di tale strategia di trasformazione digitale.
In questa ottica ci sono due domande pratiche ma fondamentali che ogni imprenditore dovrebbe porsi:

  • il mio settore è interessato dal cambiamento digitale?
  • in quali processi funzionali aziendali è opportuno l’utilizzo del digitale?

Il digitale per il Made in Italy

Al primo quesito la risposta è evidente: l’innovazione digitale cambia le regole del gioco non solo dei settori hig-tech, ma anche di quelli tradizionali. Un esempio tipico è il made in Italy: l’industria manifatturiera nazionale è fortemente specializzata nei comparti della meccanica, del sistema-moda (calzature-tessile-abbigliamento), del mobile, dell’agroalimentare, che potrebbero trovare grande impulso competitivo dalla digitalizzazione. In altri termini, la classica distinzione tra settori tecnologici e non è ormai obsoleta: oggi, e ancora di più in futuro, la vera differenziazione che conta è quella tra imprese innovative, ossia fondate sulle nuove tecnologie digitali anche se appartenenti a settori tradizionali, e imprese che non innovano, destinate a declinare e ad uscire dal mercato, anche se dotate di storie imprenditoriali di successo.
In questo ambito è evidente la necessità di favorire l’evoluzione dell’industria manifatturiera nazionale verso un modello di “smart manufacturing”: tale accompagnamento è indispensabile soprattutto per la frammentazione della struttura produttiva, basata su sistemi di piccola impresa: solo il 3% delle imprese manifatturiere nazionali hanno più di 50 addetti, mentre l’82% hanno un’occupazione inferiore ai 10 addetti, il 15% tra 10 e 49 addetti.
Non bisogna dimenticare l’importanza del digitale per valorizzare i settori non manifatturieri, ma altrettanto strategici per la creazione di valore aggiunto ed occupazione, legati soprattutto alle bellezze naturali e culturali del Paese: le industrie del turismo, della cultura e della creatività.

I processi digitali sistemici e abilitanti 

Anche la risposta alla seconda domanda è semplice: il digitale dovrebbe essere utilizzato in ogni area funzionale aziendale ma con un approccio sistemico. Conoscere le applicazioni digitali è fondamentale, ma non bisogna mai dimenticare che queste sono gli strumenti tecnici per implementare strategie, processi e modelli virtuosi di digitalizzazione da promuovere con un approccio sistemico, ossia con una visione d’insieme e abilitante nei confronti di ogni stakeholders aziendale, interno ed esterno.
Per questo di seguito si indica un semplice modello di riferimento, elencando alcuni dei processi digitali abilitanti più rilevanti che ogni impresa dovrebbe iniziare a sviluppare attraverso un consapevole e coordinato piano strategico ed operativo di trasformazione digitale della propria organizzazione.

Intelligenza artificiale: il sistema nervoso digitale d’impresa.

L’intelligenza artificiale costituirà la piattaforma portante e abilitante dell’impresa digitale del futuro. In altri termini, la digitalizzazione dei processi aziendali si svilupperà operativamente attraverso dispositivi di Artificial Intelligence (A.I.) connessi tra loro, come un grande sistema nervoso digitale. Le potenzialità di questo processo aumentano esponenzialmente con lo sviluppo del machine-learning: le macchine apprendono e questa capacità tenderà a mettere in competizione l’intelligenza artificiale con quella umana. E’ un tema complesso, che va affrontato soprattutto con lo sviluppo delle competenze e dei talenti digitali per evitare indesiderabili fenomeni di spiazzamento occupazionale.

Manifattura intelligente: la produzione digitalizzata.

La manifattura del futuro o sarà intelligente o non esisterà più. E’ un’espressione forte ma che rende l’idea dello sforzo innovativo che l’industria tradizionale è chiamata a compiere con l’introduzione necessaria e abilitante di processi digitali di smart manifacturing. I dispositivi e le piattaforme digitali di automazione dei processi produttivi consentono di realizzare la cosiddetta mass-customization: l’utilizzo diffuso del digitale favorisce la produzione di volumi di massa, ai costi più bassi per le economie di scala, ma con i livelli di personalizzazione elevati e tipici delle produzioni su commessa. Questo fenomeno è alimentato dallo sviluppo dell’intelligenza artificiale, del machine-learning, delle tecnologie di stampa in 3D, che aumentano i livelli ottenibili in modo combinato di produttività e personalizzazione dei prodotti. E’ chiaro che le industrie che non saranno capaci di riorientare digitalmente in questa direzione processi produttivi e operations rischiano di essere spiazzate da altre più agili e innovative, anche in pochissimo tempo.

Big-data analysis: l’impresa guidata dai dati (data-driven).

I dati sono il vero petrolio del futuro: le imprese di successo saranno quelle che utilizzeranno meglio i dati per guidare ogni loro decisione strategica ed operativa. In un mondo sempre più connesso (Facebook ha raggiunto 1,8 miliardi di utenti attivi su base mensile, Linkedin ha 500 milioni di collegamenti ed è in costante crescita) il volume dei dati in circolazione su scala globale raddoppia ogni anno. Questi dati sono come sospesi, nel web, e aspettano solo di essere “catturati” e interpretati per migliorare i processi decisionali aziendali, in ogni area funzionale con la big-data analysis.
Un esempio per tutti? Il marketing. Ogni strategia di marketing-mix (prodotto, prezzo, promozione, punti vendita) dovrebbe svilupparsi solo dopo un’analisi del mercato (market target): quest’ultima fase ormai si può svolgere attraverso sofisticati dispositivi digitali che consentono di profilare segmenti sempre più ristretti di consumatori, suddivisi per preferenze analitiche rinvenibili attraverso l’analisi digitale dei dati del web. Non a caso si parla anche di strategie di big-data marketing e di geo-social marketing. Questo approccio cambia il paradigma: dal marketing di massa il digitale consente di sviluppare strategie di marketing sempre più differenziate, fino ad arrivare al marketing individuale one-to-one.

E-commerce e app economy: il rapporto diretto con il cliente.

L’utilizzo del digitale è fondamentale per analizzare il mercato ma anche per sviluppare un rapporto diretto con il consumatore finale. In Italia la quota media di fatturato delle imprese derivanti dalle vendite on-line è il 10%, circa la metà della media delle imprese dell’Unione Europea. E’ indispensabile rovesciare questi dati, per evitare di essere attaccati dai grandi player globali delle vendite on-line. Il brand del made in Italy ha sicuramente un valore di differenziazione ma ormai la strada è obbligata, soprattutto per le PMI: tutte le ricerche concordano che, sulla spinta dei consumatori, le vendite del futuro saranno soprattutto on-line. E’ quindi necessario sviluppare una strategia di marketing “multicanale”, in cui il digitale abbia la priorità. Operativamente, questo significa passare dai siti aziendali informativi a siti di e-commerce, affrontando soprattutto uno dei grandi scogli di questa evoluzione: lo sviluppo di una catena di distribuzione capace di accompagnare e garantire il buon fine delle vendite on-line. Non a caso è questo il fattore di successo del modello di business di Amazon, che amplia le sue quote di mercato on-line con una strategia di espansione di centri logistici capaci di garantire la distribuzione in 24 ore del prodotto acquistato on-line. In questa strategia multicanale lo sviluppo dell’app aziendale diviene una necessità: l’accesso al web ormai è prevalentemente da mobile, con lo smartphone, e quindi ogni impresa deve proporsi la dove i clienti potenziali ormai passano molte ore della propria giornata.

Customer Relationship Management digitale: il cliente al centro (customer centric).

Da quanto detto finora emerge che nello scenario competitivo del XXI Secolo il cliente e la sua esperienza debbono essere al centro delle strategie di ogni impresa: il digitale aiuta a sviluppare questo orientamento customer-centric favorendo una gestione efficace ed efficiente del cosiddetto “ciclo di vita del cliente”.
Il Customer Relationship Management innovativo e digitale, anche in sinergia con il social media marketing, consente di sviluppare strategie e azioni di marketing individuale one-to-one sia nel processo di conversione dei contatti (lead) in prospect e clienti, sia nella gestione del portafoglio clienti, per aumentare durata e valore (profondità) della relazione.

Cloud e cybersecurity

I processi digitali elencati richiedono la capacità dell’impresa di gestire enormi quantità di dati. Questo vale anche per le attività di amministrazione e bilancio, che necessariamente debbono emigrare sul web. Questo richiede di utilizzare sistemi cloud evoluti per l’archiviazione organizzata e sicura di un patrimonio informativo di inestimabile valore: l’impresa digitale deve così porre grande attenzione all’implementazione di dispositivi digitali avanzati di cybersecurity, per evitare sia semplici blocchi di sistema sia vere e proprie azioni di pirateria informatica che rappresenteranno la vera concorrenza sleale del futuro.

I modelli di digitalizzazione nel mondo 

Quello visto è un semplice modello di sistemico di utilizzo del digitale nell’industria. Ci si può porre anche un’altra domanda: nel mondo la digitalizzazione avanza in modo simile? In altri termine, è possibile differenziare diversi modelli di sviluppo del digitale?
In parte si. I processi di base della 4° Rivoluzione industriale sono globali, ma le strategie e le visioni sono in parte differenziate nelle diverse aree continentali.
Il modello Europeo di digitalizzazione segue l’approccio di Bruxelles: si punta ad un “Mercato Unico Digitale” (DSM) con piani di azione che riguardano lo sviluppo non solo delle imprese ma di tutta la società. Si sovrappongono pianificazioni sovranazionali e nazionali (Industria 4.0), con linee guide, pilastri e azioni, che cercando di fare crescere in modo equilibrato investimenti e competenze digitali in tutti i Paesi UE, di imprese, società ed istituzioni.
Il modello USA di digitalizzazione è più legato ai principi del libero mercato ed è trainato soprattutto dalle strategie di sviluppo dei grandi big player privati del settore (Apple, Amazon, Yahoo, ecc.) che si pongono quasi in competizione con gli Stati in termini di potere di mercato.
Non si può sottovalutare anche il modello cinese di digitalizzazione, che trae la sua forza propulsiva da un mercato domestico enorme di circa 1,3 miliardi di abitanti e che ha visto lo sviluppo di player globali (ad esempio Alibaba) che sono pronti a competere ad armi pari con i big della Silicon Valley.
La speranza e l’augurio per l’Europa e l’Italia è di accelerare sulla strada della digitalizzazione, per non rischiare di fare la fine dei vasi di coccio di Don Abbondio, stretti tra i vasi di ferro digitali di USA e Cina.

Mario Becchetti

Area Marketing e Comunicazione