Uno degli obbiettivi fondamentali per una corretta amministrazione delle imprese di ristorazione, così come per la verità in tutte le aziende in genere, è porre una particolare attenzione alla gestione delle risorse umane, che sono la base indispensabile di una struttura ricettiva.

Il gestore deve essere in grado di attivare una corretta politica aziendale e di costruire uno staff di collaboratori capaci di entrare in empatia tra loro e con i clienti, che in fondo sono  “i veri protagonisti dell’azienda”.

Le risorse umane sono considerate la forza produttiva e la carta vincente di un’impresa di ristorazione moderna la cui efficienza dipende principalmente dall’organizzazione, comunicazione e collaborazione.

Il dipendente non motivato, diventa svogliato ed improduttivo; è semplicemente nella natura dell’uomo che ogni sua azione sia determinata da un preciso ed inconscio fine: soddisfare un bisogno-desiderio.

Per la gestione ottimale delle risorse umane, non sono da considerarsi sufficienti una buona remunerazione e un sistema di premi adeguato: è necessario far scattare anche altre motivazioni capaci di gratificare la personalità umana.

Questo è tanto vero quanto più elevato è il livello professionale del dipendente, il quale avrà delle mansioni proporzionali: dal trattamento economico alle inevitabili eccezioni o assenze per impegni fuori sede, così come anche diritti e doveri saranno proporzionati alla responsabilità, alla propria immagine capace di accrescere la fama del locale.

Per ottenere e mantenere una squadra di dipendenti attenti allo sviluppo aziendale, è necessario retribuire adeguatamente secondo le aspettative, soprattutto chi ricopre un ruolo di responsabilità e riveste un’importanza strategica.

Incentivi e premi produzione sono il “leitmotive” per valorizzare l’operato, svolgono la funzione di caricare professionalmente il dipendente verso una competizione costruttiva e positiva utile in ogni team affiatato.

L’avanzamento in carriera e di livello in busta paga è un tasto delicato negli equilibri interni di un’azienda, sia per l’aspetto gerarchico, sia per l’aspetto contributivo che comporta un livello superiore. A volte l’azienda ritiene opportuno ingaggiare un consulente professionista esterno per un tempo limitato ed un specifico ruolo di rilievo, cosa che può comportare fastidio e destabilizzare l’armonia dei dipendenti.

E’ consigliabile, inoltre, formare ed aggiornare i propri lavoratori in enti formazione, scuole private o master separati dalla sede operativa dell’azienda.

E’ importante per la proprietà, creare un’ equipe unita con l’obiettivo finalizzato alla qualità del prodotto nel suo complesso mantenendolo costante nel tempo.

La ristorazione in genere, è una delle arti nobili che si migliorano lavorando con materie prime e ambienti diversi: anche per questo molti giovani sono soliti cambiare spesso posto di lavoro. Questa tendenza porta direttamente alla difficoltà di fissare certi standard operativi e per questo è importante avere dei riferimenti da contattare per ricercare il giusto professionista per la propria attività; è, altresì fondamentale catalogare i propri canoni di servizio, come la tempistica e le modalità di servizio, piuttosto che lasciarli a discrezione del dipendente, il quale spesso “modella” tali procedimenti a proprio favore e convenienza.

La cura del cliente è un fattore basilare per il successo aziendale, ma non si può fare accoglienza se prima non si vive l’esperienza dell’essere accolti.

Tutte le imprese di successo investono sulla formazione del personale, migliorando e consolidando le proprie capacità professionali; mai solamente una formazione teorica ma capace di unire lezioni in aula con adeguato materiale didattico a momenti di pratica e, soprattutto, di favorire l’incontro con dei maestri d’eccellenza capaci di trasmettere la passione per il lavoro mescolata all’arte culinaria in tutte le sue forme.

Il piano del personale prevede la stima del fabbisogno di manodopera in rapporto alla qualità del servizio e del volume medio della produzione, anche se le aziende ristorative sono soggette a variazioni di presenze di clientela. Per questo è necessario fissare un minimo di dipendenti sufficiente a garantire i servizi offerti calcolando altra forza lavoro nel momento in cui la clientela aumenta (periodi stagionali, eventi particolari, festività o ricorrenze).

Un altro argomento da tenere sotto vigile controllo in un’azienda ristorativa è il food cost: spesso si pone troppa enfasi su questo termine, come fosse uno strumento in grado di risolvere le problematiche gestionali.

Se si parla di food cost riferito a un singolo piatto è chiaro che ci si riferisce all’incidenza che le materie prime hanno sul prezzo di vendita di una portata: se, invece, riguarda il food cost dell’attività di ristorazione legata ad un certo periodo di tempo, occorre capire se si tratta di:

  • food cost massimo, che è la massima incidenza di costo consentita per la spesa delle materie prime per garantire il profitto minimo previsto;
  • food cost attuale, che é calcolato sulla base dei consumi provenienti dall’inventario del magazzino;
  • food cost potenziale, calcolato prendendo in considerazione solo il cibo consumato per la produzione dei soli piatti venduti;
  • food cost standard è il food cost potenziale sommato alla percentuale di cibo utilizzato per altre attività (personale, breakfast, promozioni & offerte).

Definire gli standard significa stabilire il livello qualitativo che si desidera erogare ed è il primo passo per una situazione gestionale costante.

Il sistema di controllo sia nel food che nel beverage, si aggira normalmente al 30% del fatturato complessivo e si basa su quattro pilastri:

  • ricette standard: creare precise procedure operative attraverso le quali realizzare il prodotto;
  • ricavi standard: definire i prezzi di vendita in considerazione dei costi e del mercato;
  • porzioni standard: quantitativi di materia prima da utilizzare per ogni piatto;
  • acquisti standard: prodotti da comprare in base alle ricette non tenendo conto della stagionalità e reperibilità

Solamente dopo aver definito e instaurato un sistema di questo tipo, sarà possibile controllare in modo analitico quanto avviene all’interno dell’ azienda per avere uno storico valido relativo al monitoraggio gestionale.

La percentuale di costo della materia prima e la percentuale di costo del lavoro, non sono gli unici parametri da considerare nella valutazione dei risultati, ma sono di sicuro i più significativi quando abbinati a politiche di gestione del ricavo attuale in ottica di Revpash (Revenue per available seat hour)

Chef Marco Di Lorenzi

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