Per Credito Commerciale normalmente intendiamo quella “particolare” forma di concessione di credito che un’azienda concede ai propri clienti sotto forma di dilazione dei pagamenti, assumendosi (in proprio) i rischi ed i relativi costi che alterano le poste nel proprio bilancio.

E’ proprio così che va; in quanto i rischi legati all’operazione di “finanziamento” sono legati all’insolvenza del cliente, mentre i costi che derivano da questo sperato “vantaggio competitivo” (aumento delle vendite, miglioramento dell’immagine del brand, ritorno reputazionale per posizionamento etc etc) si traducono in un aumento della posiziona debitoria vs le banche e conseguentemente un aumento degli oneri finanziari o diversamente, qualora l’azienda detenga abbastanza liquidità in seno, si verifica il cosiddetto “effetto spugna”.

In pratica se tutte le argomentazioni di cui sopra (l’aumento del fatturato, il miglioramento delle performance di immagine, il posizionamento strategico del brand ed altre) perorati, per esempio dal dipartimento commerciale, saranno una chimera – certamente il costo di tutta l’operazione ed il rischio relativo, impatterà sin da subito sulla redditività aziendale.

A questo punto, più che Credito Commerciale sarebbe più opportuno definirlo come Credito (vs) Commerciale, poiché il compito del buon Credit Manager sarà quello di gestire al meglio tutte le problematiche e variabili legate alle dinamiche (chimere) commerciali di cui spesso noi, non conosciamo abbastanza.

Per limitare i rischi legati all’insolvenza del cliente (domestico), dovremmo implementare delle procedure all’interno dell’azienda che ci permetteranno di determinare il livello di affidabilità del cliente, controllando che le forniture non eccedano il fido concesso, nonostante il dipartimento commerciale segua pedissequamente il credo del “ vendere a tutti i costi ”.

Come dovremmo comportarci e quali accortezze dovremmo seguire per ridurli al minimo?

Innanzitutto valutare l’affidamento da concedere al cliente; se un cliente è già in capo nel portafoglio, l’analisi storica del merito creditizio sulle forniture pregresse sarà un’ottima base di partenza per cercare di capire come si è comportato il cliente nel passato, se ha sempre pagato puntuale o se è solito fare ritardi. Analizziamo per esempio:

  • Giorni di ritardo nei pagamenti,

  • le pregiudizievoli bancarie

  • le causali di non pagato su titoli

  • la variazione degli strumenti di pagamento utilizzati nel corso del rapporto.

L’interpretazione di questi segnali di comportamento; sistematica, continua ed organizzata che ci arrivano dai clienti, uniti ad una buona dose di follia e paranoia produrranno solo effetti positivi. Ricordo a me stesso che il rischio maggiore grava sui clienti “storici – consolidati” (di cui ci fidiamo), in quanto il grado di attenzione si riduce, il monitoraggio è meno incisivo e le condizioni commerciali aumentano.

Diversamente, se il cliente è di nuova acquisizione dovremo imbatterci tra ostacoli, asperità, sabotaggi, rancori, simulazioni da parte del dipartimento vicino alla nostra scrivania (commerciale per esempio) o della rete vendite sul territorio, agenti/rappresenti, agenzie etc e dallo stesso legislatore, di cui nutriamo immensa fiducia, ma che ha previsto l’approvazione del bilancio entro 120 giorni dalla chiusura dell’esercizio sociale, differendolo di ulteriori 60 giorni, e quindi arrivare a 180 giorni, ma solo e limitatamente in terminati casi;

Per capire, se oggi scaricassimo il bilancio del nuovo cliente analizzeremmo i dati ed i valori del 2015, quindi 1 e ½ fa, e se fossimo in grado di leggere e capire attentamente le dinamiche del bilancio, potremmo accorgerci anche di “altro”!

Quindi, non potendo fare affidamento sul sacrosanto bilancio chiediamo aiuto e conforto alla rete vendita che, presente sul mercato, dovrebbe avere notizie aggiornate ed informazioni interessanti sulle qualità del cliente e sul suo merito creditizio; entriamo dunque, nella panacea del prevedibile e lapalissiano: “HA SEMPRE PAGATO“, “PUOI STARE TRANQUILLO“, “ EMETTE GLI ASSEGNI“ eccetera…. che ovviamente ci rasserenano l’animo!

Non perfettamente rasserenati sulle rassicurazioni di cui sopra, ricorriamo alle così dette informazioni commerciali. Trattasi di report sullo stato di salute di una azienda, che vengono forniti da società specializzate che associano un’analisi dei dati di bilancio, ad altri elementi quali il controllo dei protesti o delle segnalazioni nelle apposite banche dati, controlli presso la camera di commercio, informazioni relative ai soci, alla struttura dell’azienda, ecc.

Questi report sono abbastanza utili, ma ovviamente e per le motivazioni di cui abbiamo già accennato non sono infallibili; analizzano per esempio le performance aziendali attraverso gli indici che, come sappiamo tutti, sono rapporti/quozienti/margini tra grandezze. Allora mi chiedo; se l’ultimo rapporto cerved (anno 2016) censiva con oltre 136.000 il numero delle PMI (1/5 sul totale), magari quelle società che hanno il Capitale Sociale minimo per legge (probabilmente sottoscritto e non versato), debiti emessi nei confronti dei soci, rimanenze elevate, cassa inesistenze etc etc… posso farne affidamento per la mia analisi? Gli indici che analizzerò saranno dei reali indicatori di performance?

E se non parliamo di società di capitali, ma di società di persona?

PANICO 

Se le informazioni ricevute risultano insoddisfacenti, abbiamo la possibilità di uscire dalla trattativa e non entrare nel rischio, ma certamente NON POSSIAMO essere sempre fuori dal rischio; siamo credit manager non censori!

Come possiamo vedere gli strumenti in mano a un Credit Manager per valutare l’affidabilità di un cliente sono relativamente pochi, ma ciò nonostante se usati bene possono fornire una primissima indicazione di come converrà procedere per la prima fornitura.

Stabilire bene il contesto in cui si opera, significa sovrapporre e valutare contesti diversi, dunque: l’analisi dei contesti non è mai DEFINITIVA (hic et nunc)

Alcune aziende ricorrono anche a forme quali l’Assicurazione del Credito per trasferire il rischio; trattasi di strumenti che comportano dei costi, anche se per me trattasi più di una opportunità, in quanto le aziende possono utilizzarle con diverse leve; oltre alla copertura della fornitura in caso di mancato pagamento del cliente, l’assicurazione può essere intesa come leva per l’internazionalizzazione, mentre per chi si occupa del credit management, trattasi di credito a rischio zero (quasi zero). In tal caso, anziché attendere con ansia e trepidazione qualche nuovo cliente è auspicabile coordinare con il dipartimento vendita una sana collaborazione ed incentivare/investire verso tutti quei clienti che godono di copertura assicurativa.

Il Credit Manager ha a questo punto una serie di strumenti che, combinati tra loro, lo aiutano a ridurre al minimo il rischio commerciale derivante dalla possibilità di insolvenza del cliente. Il rischio di insolvenza commerciale dei clienti rappresenta una variabile importante da gestire – ancor più del contesto di crisi in atto – poiché è un aspetto non direttamente controllabile; ipotizziamo, ad esempio, una procedura concorsuale del cliente/partner attivata da un altro fornitore o stakeholder; i quali, per altre motivazioni vantano diritti su quest’ultimo.

Il compito del Credit Manager è anche quello di limitare, per quanto possibile e nel contempo monitorare, il credito commerciale concesso dall’azienda ai suoi clienti e portare in azienda un orientamento basato sul giusto rapporto rischio-opportunità.

Dunque, fatturato si ma non a tutti i costi…. è auspicabile anche una contrazione del fatturato, purché sia di qualità!

Dott. Maurizio Troiano

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