Un efficace sistema direzionale di controllo di gestione costringe ad un cambiamento di prospettiva.

Cucito su misura, è un abito che veste stretto se non muta da dentro l’anima aziendale, cioè se non avviene quel sodalizio finché  morte non ci separi tra previsione e verifica, tra gestione e controllo. E infatti ogni organizzazione ha una sua propria identità, un suo proprio modo di stare al mondo. Tale identità non prescinde mai dalla personalità di chi è alla guida dell’organizzazione. Ebbene, in relazione all’implementazione di un sistema di controllo di gestione, è determinante il carattere che promana dall’alto e la condivisione a tutti i livelli gerarchici del significato e dei vantaggi che esso apporta a tutto il sistema, in termini di razionalità e necessità. L’osservazione di molti casi aziendali e la pratica professionale ci offrono molte occasioni di riflessione.

L’errore strategico di considerare il controllo di gestione una partita di solitario, snatura lo strumento e ne compromette l’utilità. È essenziale lavorare a livello di cultura aziendale, andare più in profondità oltre l’adempimento amministrativo. E difatti accade di trovare amministrazioni immobili su procedure e protocolli di cui si è persa memoria sia dell’origine sia della finalità, che di fronte a proposte di cambiamento e nuove vie, vivono disagio e si trincerano in difesa dei vecchi modelli, attuando una vera e propria resistenza psicologica.

In primis, il controllo di gestione per contribuire realmente a razionalizzare le scelte imprenditoriali, deve essere realmente voluto dall’imprenditore: è svincolato da qualsivoglia norma di legge e non è a costo zero, pertanto è determinante che si innesti in una vision strategica complessiva. E oggi non è un’opzione: fino ad appena un decennio fa margini pingui a sufficienza e un’arena competitiva meno aggressiva e con un timing a ritmi più lenti, consentiva la compensazione di aree di inefficienza e consentiva all’imprenditore di confidare su dati aggregati e di sintesi, cristallizzati nel bilancio di esercizio e quando i fatti di gestione erano già avvenuti. Il mondo è cambiato da allora, e ancora è fluido sotto i nostri occhi, e solo un’attenta attività di pianificazione può traghettare l’impresa verso la crescita, e/o consentirle di attraversare il guado della crisi.

E’ anche chiaro come il controllo di gestione, non si sostituisca all’imprenditore, bensì lo affianchi nella progettazione dei percorsi di crescita e nella verifica dell’avvenuto raggiungimento degli obiettivi prefissati, fornendo una corretta interpretazione dei risultati aziendali. Talora non produce risultati immediati, e dunque ancora di più, se non è stimato come strumento essenziale, bussola utile ad evitare la navigazione a vista o a naso,  potrebbe regredire al rango di un adempimento vessatorio e non concretamente utilizzabile.

Il successo dell’impresa non è garantito da un buon sistema di controllo di gestione: incertezza e lost unexpected, sono dentro al rischio di impresa, ma un buon sistema di controllo di gestione che si nutre a livello strategico di pianificazione, programmazione, reporting, costing industriale e monitoraggio del mercato e del pricing, alimenta la crescita, razionalizza il business, potenzia la redditività e in situazioni di difficoltà, salva l’impresa dall’estinzione.

Ester Romano