Per innovare realmente occorre avere una chiara visione del futuro. Per evolversi occorre capitalizzare le innovazioni e il valore che esse sono in grado di creare, per far sì che si possa operare con senso della prospettiva. Una delle principali cause della crisi sistemica italiana è radicata nella mancanza di un adeguato humus culturale verso la “capacità di intraprendere”.

Di fronte a mali complessi, articola- speciale e totalmente risolutiva, non esi- constatare che dopo anni non siamo anti, tentacolari ed eterogenei come ste una formula che agisca tempestiva- cora stati in grado di individuarla. Tanto la conclamata e longeva crisi che mente e in modo indolore. Anzi, forse è più che natura ed espressioni della crisi attanaglia il nostro Paese da quasi un de- una fortuna, perché qualora ci fosse sta- sono da considerare non solo come un cennio, purtroppo non esiste una ricetta ta davvero, sarebbe stato mortificante il virus di estrema pericolosità e resistenza, ma anche rapidamente in mutazione, il che rende spesso impraticabile qualsiasi schema risolutivo che sia troppo rigido e legato al passato.  Gli strumenti di pianificazione sono spesso assenti dal nostro concetto di “gestione ordinaria”. Ovviamente, un semplice budget di vendite non è sufficientemente approfondito e scientificamente creato, per sua stessa natura, per essere considerato adeguato, né lo sono i cosiddetti “business plan” che possono essere forniti alle banche, ad esempio, nel caso di richiesta di finanziamenti. Discorso simile va fatto per le documentazioni descrittive e numeriche da compilare nel caso di partecipazione a vari bandi inerenti a fonti di finanziamento agevolate.
Normalmente si tratta di elaborati che hanno una visione troppo settoriale o parziale dell’argomento complessivo, o che nascono finalizzati ad uno scopo talmente preciso e circoscritto da non essere da soli in grado di individuare tutte le variabili del sistema e a trarre delle conclusioni
adeguate. In altre parole, non si tratta (quasi) mai di strumenti gestionali dotati di una corretta efficienza ed efficacia.
Il mercato non è un’entità astratte e/o passiva, che crea solo i presupposti per una strategia senza ipotizzare che le sue stesse componenti reagiscano poi nel tempo alla stessa, cambiando almeno in parte le variabili in gioco. Il mercato incarna il cambiamento delle mentalità, delle politiche, delle strategie e delle tecnologie, è quindi un organismo cangiante e reattivo, che tra l’altro in parte segue percorsi razionali (l’economia politica, l’innovazione scientificotecnologica) ma che d’altra parte deve rispondere poi ad esigenze emozionali e non pienamente prevedibili (il comportamento d’acquisto dei clienti finali): basta partire da questo presupposto per vanificare una parte di credibilità a numerosi piani industriali (quando sono presenti in azienda e vengono utilizzati come leve gestionali). Inoltre, può capitare che venga ignorata (magari anche solo parzialmente) l’importanza del capitale umano nelle pianificazioni, l’importanza della qualità culturale del progetto in sé e di chi ne fa parte in carne ed ossa (cervello e motivazione). Quindi, se vogliamo toglierci lo sfizio di avere la presunzione di tracciare una linea e cercare una sorta di “teorema della competitività”, si può affermare che la crisi è agevolata e amplificata da una sistematica mancanza di senso della prospettiva (e a volte proprio di “senso della realtà”) nella progettazione e conduzione aziendale, che a sua volta radica saldamente in una serie di lacune formative, anche fosse solo in termini di aggiornamenti, che tendono ad allontanarci da una percezione realistica dei mercati di domani, andando in questo modo anche a condizionare gli stessi concetti di “innovazione”, “creazione di valore”, “evoluzione del progetto imprenditoriale”. Si sbagliano, di conseguenza, molto spesso anche le unità di misura di quelli che sono i traguardi da raggiungere e gli ostacoli da affrontare.
Perché se da una parte nella mancanza di formazione adeguata e di vera innovazione vanno ricercate le cause scatenanti di alcune condizioni di crisi, le stesse carenze si mostrano fatali nel momento della ristrutturazione: uscire dal pantano è principalmente e strumentalmente una questione di danaro, ma per ottenere i finanziamenti occorre avere progetti solidi e ben ponderati a propria disposizione.
Per parlare con banche, istituzioni e fornitori occorre solidità, lungimiranza, completezza, visione, argomentazioni, progetti, analisi e numeri: in altre parole, credibilità. E la credibilità, moneta di scambio fondamentale e unica per ottenere la finanziabilità della propria ristrutturazione, si costruisce con una cultura che va necessariamente rinnovata e portata a livelli qualitativi ben più elevati di quanto non si disponga ora, poiché se fosse già agli standard adeguati, non staremmo (ancora) qui a parlare di crisi.

 

Michele Barchiesi
Area Strategia ed Innovazione Gruppo Sida